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| Intégrer les legaltech à la stratégie d'un cabinet d'avocats permet de doper sa rentabilité |
Doper la rentabilité de l'avocat grâce aux legaltech : une opportunité à saisir au plus tôt
Si vous avez pris le temps de lire notre article consacré à l'avenir de la profession d'avocat au regard de l'avènement des legaltech, vous savez que les start-up du droit et les technologies qu'elles développent sont autant une source d'opportunités qu'une source de menaces pour les avocats. Et vous savez également que chez LegiStrat, nous les percevons avant tout comme une source d'opportunités !
A cet égard, nous nous sommes intéressés à certaines pratiques en ligne déjà mises en place dans certains cabinets d'avocats (en partenariat ou non avec des start-up). Celles-ci révèlent l'adoption progressive de nouveaux business models par les praticiens du droit et nous amènent à dresser le diagnostic suivant : la transformation digitale d'un cabinet d'avocats "traditionnel" permettrait indubitablement à ce dernier de doper sa rentabilité. Or la rentabilité constitue pour l'avocat, comme pour l'expert-comptable, l'un des principaux indicateurs-clés de performance (KPI).
Pour rappel : la rentabilité d'un cabinet est le rapport entre ses revenus et les ressources qu'il a engagées afin de les générer. Par "ressources", il faut entendre "charges". Le principal poste de charges d'un cabinet d'avocats est sa masse salariale au sens large, rétrocessions d'honoraires comprises. Celui-ci est suivi par différentes charges, notamment par certaines charges fixes élevées : coûts de fonctionnement du système d'information, abonnements aux bases de données juridiques en ligne (éditions Francis Lefebvre, Dalloz etc) ou encore licence d'exploitation de logiciels d'aide à la rédaction juridique.
Les legaltech permettant en outre de tirer les honoraires vers le bas sans pour autant sacrifier la rentabilité actuelle des cabinets, une augmentation du volume d'affaires est également à envisager.
Mais outre l'attractivité d'honoraires revus à la baisse, ce qui pourrait bien susciter l'intérêt de nouveaux client est l'entrée en relation dématérialisée, pratique sur laquelle investissent beaucoup les banques mais qui reste malheureusement assez étrangère à la profession d'avocat (note : un site internet avec ses coordonnées et un formulaire de contact ne caractérise pas une entrée en relation dématérialisée). En effet, qui dit nouveau business model basé sur les legaltech, dit clients internautes. A l'heure où tout le monde est connecté et fait ses achats sur internet - et en particulier les chefs d'entreprise - il est en effet dommage d'en faire fi et de se limiter à une entrée en relation physique traditionnelle : cela revient à faire une croix sur une partie du marché.
Dans cet article, nous nous intéresserons tout particulièrement à deux innovations majeures : l'intégration d'une démarche "DIY" dans la rédaction de certains actes, et la mise en place d'une plateforme web collaborative en mode "social media".
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| La rentabilité de l'avocat conseil est désormais tributaire de la technologie |
L'intégration d'une démarche "DIY" : le lean management version 2.0
Tout d'abord, concernant l'aspect "DIY" : Késako ? La démarche "do it yourself" (DIY) est bien connue des férus de bricolage ! Elle consiste à faire les choses soi-même, tout simplement. Transposée à l'activité de rédaction d'actes sous seing privé, l'idée est de demander au client internaute de fournir les informations nécessaires à la rédaction de l'acte souhaité au travers d'un questionnaire.
Une fois le questionnaire rempli et validé par le client lui-même, l'acte est généré automatiquement et disponible immédiatement : un gain de temps énorme pour le client, mais aussi pour le cabinet (et donc une fois l'investissement dans le nouveau SI amorti, une rentabilité "record" et plus de temps à consacrer à des dossiers à forte valeur ajoutée). Pour le client, c'est aussi une économie importante car l'acte sera bien évidemment facturé beaucoup moins cher que s'il avait été établi par un avocat.
Une fois le questionnaire rempli et validé par le client lui-même, l'acte est généré automatiquement et disponible immédiatement : un gain de temps énorme pour le client, mais aussi pour le cabinet (et donc une fois l'investissement dans le nouveau SI amorti, une rentabilité "record" et plus de temps à consacrer à des dossiers à forte valeur ajoutée). Pour le client, c'est aussi une économie importante car l'acte sera bien évidemment facturé beaucoup moins cher que s'il avait été établi par un avocat.
Naturellement, les avocats ne sont pas voués à devenir des ingénieurs en legaltech ni des vendeurs de prestations juridiques "façon IKEA" ! Il faut préciser que la démarche "DIY" - qui s'inscrit uniquement dans l'activité de rédaction d'actes et non dans celle de consultation - fonctionne surtout pour les actes les plus simples (souvent les plus récurrents, qui constituent le gros du volume) : contrats de travail, PV d'assemblée générale, conventions d'ouverture de compte-courant d'associé, statuts sociaux etc.
En revanche, pour le moment il est difficile d'étendre la rédaction automatisée aux actes à établir dans le cadre d'opérations complexes (ex : cessions d'entreprise). En outre, certains clients préfèrent que l'avocat intervienne directement dans le process afin d'être sûrs que la qualité soit au rendez-vous.
En revanche, pour le moment il est difficile d'étendre la rédaction automatisée aux actes à établir dans le cadre d'opérations complexes (ex : cessions d'entreprise). En outre, certains clients préfèrent que l'avocat intervienne directement dans le process afin d'être sûrs que la qualité soit au rendez-vous.
L'offre de services d'un cabinet adoptant cette démarche pourrait ainsi être la suivante :
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Concernant maintenant les effets sur la rentabilité, il nous semble nécessaire de rappeler le processus d'un cabinet "traditionnel" en matière de rédaction d'actes avant de vous faire part de nos estimations chiffrées.
Nous prenons ici pour exemple un processus type en matière de droit des sociétés, dans le cadre de la constitution d'une SASU facturée 800 € HT (montant assez proche de la réalité des honoraires pratiqués en province) :
Il est à préciser que les délais indiqués sur ce schéma sont les délais de réalisation par tâche, ils ne reflètent pas le délai global au terme duquel la prestation est effectivement achevée. En effet considérer que le dossier soit établi, signé puis déposé en quasiment 5 jours ouvrés revient à émettre l'hypothèse d'une prise en charge immédiate de la demande du client par chacun des acteurs. Or dans les faits, la demande d'un client constitue un dossier parmi une multitude d'autres dossiers à réaliser dans le même temps... de sorte que cette situation "idéale" ne se produit jamais (sauf "cas d'urgence").
Une autre représentation au travers d'un outil appelé "matrice des responsabilités flux" permet d'identifier précisément "qui fait quoi et dans quels délais" afin d'optimiser le processus :
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| Les délais indiqués sont proches de la réalité (note : les WE sont pris en compte), mais varient en fonction des cabinets et des périodes. |
Explication du processus : classiquement, les actes nécessaires à la constitution sont rédigés par un avocat (souvent un junior, mais ce n'est pas systématiquement le cas). Dans les grands cabinets et les cabinets de taille intermédiaire, ceux-ci sont relus une première fois par un autre avocat (souvent un senior, confirmé) et - le cas échéant - corrigés. Une fois les corrections prises en compte par le rédacteur, les actes sont relus une seconde fois puis validés par un avocat associé (celui-ci assumant la responsabilité des actes transmis au client) et envoyés au client par courrier pour signature. Une fois que le client a signé les actes et les a retournés au cabinet, ils sont pris en charge par un(e) secrétaire juridique qui effectue les formalités auprès du greffe du tribunal de commerce.
Ce processus correspond à la formule "do it for me" mentionnée dans notre premier tableau. Il est à noter que dans les cabinets plus petits, les actes peuvent être relus et validés directement par un associé voire établis directement par ses soins.
Si ce processus permet de s'assurer de la qualité des actes établis, il présente également deux inconvénients majeurs :
1) Des délais à rallonge : compte tenu de la multiplication des tâches à réaliser, mais aussi de la "navette" effectuée entre le client et le cabinet, il peut se passer un certain temps entre le moment où le client fait sa demande et le moment où les actes sont effectivement déposés au greffe (entre 1 et 3 semaines suivant les cabinets). A cet égard, il faut en effet prendre en compte le fait que chacun des acteurs intervenant dans le processus doit gérer plusieurs dossiers en même temps avec des périodes parfois critiques (ex : deadline du 30 juin), ce qui contribue fortement à l'allongement des délais. A ces délais s'ajoute enfin un délai sur lequel un cabinet n'a en principe pas la main : le délai de traitement du dossier par le greffe, qui varie là encore fortement en fonction des périodes (et des greffes).
2) Des coûts élevés : compte tenu de la multiplication des acteurs intervenant dans le processus, afin de garantir son résultat le cabinet est contraint de faire du volume - ce qui suppose des honoraires bas et donc une rentabilité sacrifiée - ou au contraire d'augmenter sa marge en assumant la facturation d'honoraires élevés (et dans ce cas c'est sa compétitivité qui est mise à mal). Rappelons en effet que le premier poste de charges d'un cabinet d'avocats est sa masse salariale.
Ainsi dans une optique "projet", le triangle coût-qualité-délais ressemblerait plus ou moins à ceci :
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| Note de 1 à 10 affectée à chaque critère |
L'intégration d'une formule "DIY" mais aussi d'une formule "do it with me" - dans laquelle l'intervention de l'avocat se limite à une simple relecture pour validation - permet de supprimer les étapes à la fois coûteuses et chronophages que sont la rédaction et les relectures successives.
Dans le jargon des consultants en management, le fait d'optimiser les délais de réalisation notamment par la rationalisation des tâches constitue l'une des composantes du lean management.
Remarque : un autre effet bénéfique très important pour le cabinet est à relever, mais sur le plan comptable (hors rentabilité). Comme indiqué dans notre premier tableau, dans le cadre de la formule "DIY" le paiement intervient quasi concomitamment à la réalisation de la prestation. Or, cet encaissement immédiat constitue un élément essentiel venant améliorer le besoin en fonds de roulement (BFR) du cabinet. Le BFR est un indicateur-clé dans le pilotage d'une activité : il mesure les besoins en trésorerie du cabinet nécessaires au financement du "trou" dans la trésorerie causé par le décalage entre les encaissements d'honoraires et les divers décaissements. Un BFR trop élevé révèle une "mauvaise" gestion des paiements : la formule "DIY" permet de le réduire fortement et ainsi d'assainir la situation financière du cabinet.
Intégrées dans l'offre d'un cabinet d'avocats, les formules "DIY" et "do it with me" permettent ainsi d'optimiser à la fois les coûts (à la fois pour le cabinet et le client) et les délais :
Toujours dans une optique "projet", cette fois-ci le triangle coût-qualité-délais est donc parfait ou quasi parfait :
En termes de rentabilité, nos estimations pour la rédaction des statuts sociaux - prestation prise pour exemple avec une facturation de 800 € HT - sont les suivantes :
- En l'espèce, le poste "autres charges" regroupe toutes les autres charges - hors impôts - liées à la mobilisation des ressources nécessaires à la production (ex : licence d'exploitation des logiciels d'aide à la rédaction juridique etc). Ce poste a été estimé forfaitairement à 100 € à défaut de chiffres précis à ce sujet, les taux obtenus ne sont donc pas représentatifs de la réalité mais permettent néanmoins de se faire une idée de l'écart de rentabilité entre les différentes formules.
- le revenu chargé (= salaire brut ou revenu HT selon le statut), qui représente le coût réel pour l'employeur, est ici calculé sur la base de 151 heures par mois (soit 35h / semaine) et selon la grille de revenus mensuels suivante : 2 000 € pour un(e) secrétaire juridique, 4 000 € pour un avocat junior, 6000 € pour un avocat senior et 8 000 € pour un avocat associé. Ces revenus, là encore fluctuants selon les cabinets, s'entendent hors éléments de rémunération variables (dividendes, primes et intéressements non compris).
- Nous partons du postulat que les clients internautes choisissant les formules "DIY" et "do it with me" souhaitent réduire leurs coûts au maximum, et que pour cette raison ils se chargent de procéder eux-mêmes au dépôt des actes au greffe du tribunal de commerce.
La mise en place d'une plateforme web collaborative en mode social media : objectif zéro papier, zéro délais et zéro défauts !
Concernant maintenant l'aspect "social media", nous irons droit à l'essentiel : l'idée est de mettre en place une plateforme web collaborative permettant au cabinet et à son client - mais aussi à tous les praticiens du droit et du chiffre amenés à intervenir pour le compte dudit client - d'accéder aux documents juridiques de ce dernier. Plus largement, il s'agit de permettre à tous les professionnels tenus par le secret d'accéder à l'ensemble des actes et documents de travail (qu'ils soient juridiques, comptables ou autres).En apparence il s'agit d'une simple fonctionnalité de stockage, mais en pratique il s'agit d'une petite révolution ! En effet il n'est pas rare que des documents soient égarés par le client, ou que des documents tardent à être transmis par un professionnel à un autre dans le cadre d'une opération.
De surcroît, la mise à disposition des actes établis directement sur la plateforme permet de s'affranchir du fameux délai postal de 2 jours qui vient gréver le processus (auquel il faut ajouter un nouveau délai de 2 jours pour le renvoi des actes au cabinet). Ce délai pourrait déjà être contourné par un envoi des actes au client par mail, mais cette solution est peu sécurisante et donc souvent exclue en pratique (sauf "cas d'urgence").
Note : de façon générale, ce sont tous les délais liés à la transmission de documents qui peuvent être réduits à 0 et ainsi permettre aux avocats - comme aux autres professionnels du droit et du chiffre - de travailler en mode "agile". Ainsi, la mise à disposition d'une plateforme web collaborative constitue à notre avis une solution digitale complémentaire au développement d'une formule "DIY".
Sur l'aspect "social media" en lui-même, il pourrait même être envisagé une véritable collaboration entre les professionnels directement sur la plateforme : un document pourrait ainsi être remanié en temps réel par les différents intervenants via des commentaires insérés à l'intérieur, comme cela est possible sur Google Drive.
Il s'agit donc d'un moyen de raccourcir encore les délais, mais aussi d'économiser du papier et d'optimiser la qualité des travaux. On pourrait presque reprendre 3 des "5 zéros" du toyotisme : zéro papier, zéro délais et zéro défauts !
Bien entendu, il conviendra au préalable d'obtenir l'accord du client (soyons "RGPD friendly") : en cas de refus de sa part, la plateforme pourra n'être accessible que par le cabinet et le client lui-même, à charge pour ce dernier de transmettre les documents demandés par un tiers.
Enfin pour être tout à fait transparent, il est à noter que la mise en place de ces innovations se heurte à certaines contraintes qu'il appartient aux cabinets d'avocats de gérer :
1) Un investissement initial important : la mise en place de ces technologies nécessitera une adaptation voire un remplacement du système d'information (SI) actuel, ce qui représente un coût financier conséquent. Mais au-delà de l'investissement initial certes élevé, un élément capital à prendre en compte sur le long terme sera le poste des coûts de fonctionnement ou coûts de "run" du système d'information : l'analyse de ces derniers conditionnera l'internalisation ou, au contraire, l'externalisation des fonctionnalités permettant de proposer ces nouveaux services aux clients.
2) Un risque au niveau du RGPD et des instances ordinales : qui dit adaptation du SI actuel ou nouveau SI, dit migration informatique. Et qui dit migration informatique, dit traitement "de masse" de données à caractère personnel (en l'occurrence, celles des clients) et donc application du RGPD. La migration informatique est à l'informaticien ce que la période fiscale est au comptable : un véritable casse-tête, chronophage et non sans risques si les process ne sont pas respectés à la lettre (ici, le risque est la perte accidentelle de données). Au niveau des spécificités propres à la profession d'avocat, il convient également de tenir compte des principes essentiels de la déontologie de la profession - notamment du principe de confidentialité - et des dispositions du Règlement Intérieur National (voir l'art. 3 de la décision CNB du 26/01/2017 pour ce qui concerne les prestations juridiques en ligne).
3) La réticence au changement : elle varie selon les individus et la culture de chaque organisation. Se traduisant par une inertie organisationnelle, la réticence au changement est un phénomène bien connu en matière de management de la transformation et qui peut être difficile à vaincre.
Il convient cependant de relativiser, seule la contrainte financière peut s'avérer réellement bloquante. Quoi qu'il en soit, l'investissement est à la hauteur des résultats attendus : une rentabilité optimisée sur le long terme bien sûr, mais aussi un gain de temps énorme qu'il appartient aux avocats d'utiliser à bon escient, en les réaffectant à d'autres activités ou travaux à forte valeur ajoutée.
Adrien VAGINAY | Droit et Stratégie des Entreprises
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