 |
| Analyser l'environnement externe de l'entreprise |
La méthode PESTEL : une analyse au niveau "macro"
Lorsque l'on souhaite se lancer dans une nouvelle activité ou internationaliser une activité existante, il est essentiel de procéder à l'analyse des principaux facteurs externes (dits "macro-environnementaux") susceptibles d'avoir un impact sur cette activité.
C'est le B.A-BA en matière de stratégie d'entreprise : se positionner sur un secteur d'activité ou sur un domaine d'activité stratégique (DAS) que l'on ne connaît pas nécessite une étude de l'environnement externe dans lequel celui-ci s'inscrit. Il en va de même lorsque l'objectif est d'étendre une activité existante sur le territoire d'un nouvel Etat, l'environnement externe d'une entreprise variant d'un pays à l'autre.
C'est le B.A-BA en matière de stratégie d'entreprise : se positionner sur un secteur d'activité ou sur un domaine d'activité stratégique (DAS) que l'on ne connaît pas nécessite une étude de l'environnement externe dans lequel celui-ci s'inscrit. Il en va de même lorsque l'objectif est d'étendre une activité existante sur le territoire d'un nouvel Etat, l'environnement externe d'une entreprise variant d'un pays à l'autre.
La méthode PESTEL est un outil stratégique de base couramment utilisé pour procéder à l'analyse des facteurs macro-environnementaux : développée dans les années 1960-1970 notamment par le professeur Francis Aguilar (Harvard Business School), cette méthode est toujours d'actualité. Représentée sous la forme d'une matrice, celle-ci permet de cartographier l'environnement externe de l'entreprise à travers l'étude de 6 facteurs différents ayant une influence notable sur une activité.
1) "P" pour "Political" : il s'agit d'étudier tous les facteurs politiques susceptibles d'avoir un impact sur l'activité (stabilité gouvernementale, politique fiscale, politique particulière menée à l'égard du secteur d'activité etc).
2) "E" pour "Economic" : le facteur économique est essentiel car il permet d'analyser les perspectives globales du marché. Sont ainsi pris en compte les indicateurs macroéconomiques tels que l'évolution du PIB, du PNB par habitant, l'inflation, le taux de chômage etc.
3) "S" pour "Social" : le facteur sociologique ou socioculturel est également très important, car il permet d'affiner l'analyse réalisée sur la base du facteur économique. Il intègre différents critères comme la démographie, le mode de vie, la propension à consommer ou encore le niveau d'éducation.
4) "T" pour "Technological" : le facteur technologique est un élément à prendre en compte car quelle que soit l'activité exercée, celle-ci sera impactée par les évolutions technologiques. Il convient donc d'être attentif aux dépenses publiques de R&D, au développement des réseaux informatiques et téléphoniques, au taux d'obsolescence des produits etc.
5) "E" pour "Environmental" : le facteur environnemental ou écologique tend à prendre de plus en plus d'importance. Il ne doit pas être négligé, a fortiori si l'activité est par nature polluante. L'analyse de ce facteur doit intégrer aussi bien la législation en matière de protection de l'environnement et de la santé, que les indicateurs, certifications ou labels qui sont d'usage dans le secteur d'activité (ex : ISO 14001, carbon footprint ou empreinte carbone etc). Dans certains cas, la météorologie peut également entrer en compte.
6) "L" pour "Legal" : la législation peut être plus ou moins favorable d'un pays à l'autre, d'où l'intérêt de se pencher dessus. Entrent ainsi dans cette analyse le droit social, la fiscalité des entreprises, le droit de la consommation ou encore les normes en matière de sécurité.
La note attribuée à chaque facteur est fonction de l'impact potentiel de celui-ci sur la stratégie de l'entreprise (et sur le marché considéré) : les facteurs ayant les impacts les plus forts sont déterminants sur le marché considéré, on les appelle les "variables pivots". Une échelle de 1 à 5 est souvent utilisée (note : 5 étant l'impact le plus fort), mais on peut très bien recourir à un étalonnage plus important afin d'affiner l'appréciation de l'intensité de l'impact.
Indépendamment de la note qui lui est attribuée, chaque facteur doit également être classé dans l'une des deux catégories suivantes : "sources de menaces" ou "sources d'opportunités". Cette distinction entre les différents facteurs permet ainsi à l'entreprise d'adapter sa stratégie en fonction des caractéristiques du marché.
Il est important de souligner que la méthode PESTEL ne se limite pas à "prendre une photographie" des facteurs macro-environnementaux : la logique est également prédictive. En effet, la valeur ajoutée d'une telle analyse réside moins dans l'état des lieux des facteurs externes à l'instant T - même si c'est le but premier - que dans l'interprétation de leur évolution probable à court, moyen ou long terme (ce qui suppose de définir les scénarii plausibles).
C'est pourquoi il convient de prendre en compte ces évolutions futures dans la notation des différents facteurs.
"PESTEL" ? Késako ?
Chacune des lettres du mot "PESTEL" correspond à la première lettre des facteurs externes que l'outil met en avant dans l'analyse :1) "P" pour "Political" : il s'agit d'étudier tous les facteurs politiques susceptibles d'avoir un impact sur l'activité (stabilité gouvernementale, politique fiscale, politique particulière menée à l'égard du secteur d'activité etc).
2) "E" pour "Economic" : le facteur économique est essentiel car il permet d'analyser les perspectives globales du marché. Sont ainsi pris en compte les indicateurs macroéconomiques tels que l'évolution du PIB, du PNB par habitant, l'inflation, le taux de chômage etc.
3) "S" pour "Social" : le facteur sociologique ou socioculturel est également très important, car il permet d'affiner l'analyse réalisée sur la base du facteur économique. Il intègre différents critères comme la démographie, le mode de vie, la propension à consommer ou encore le niveau d'éducation.
4) "T" pour "Technological" : le facteur technologique est un élément à prendre en compte car quelle que soit l'activité exercée, celle-ci sera impactée par les évolutions technologiques. Il convient donc d'être attentif aux dépenses publiques de R&D, au développement des réseaux informatiques et téléphoniques, au taux d'obsolescence des produits etc.
5) "E" pour "Environmental" : le facteur environnemental ou écologique tend à prendre de plus en plus d'importance. Il ne doit pas être négligé, a fortiori si l'activité est par nature polluante. L'analyse de ce facteur doit intégrer aussi bien la législation en matière de protection de l'environnement et de la santé, que les indicateurs, certifications ou labels qui sont d'usage dans le secteur d'activité (ex : ISO 14001, carbon footprint ou empreinte carbone etc). Dans certains cas, la météorologie peut également entrer en compte.
6) "L" pour "Legal" : la législation peut être plus ou moins favorable d'un pays à l'autre, d'où l'intérêt de se pencher dessus. Entrent ainsi dans cette analyse le droit social, la fiscalité des entreprises, le droit de la consommation ou encore les normes en matière de sécurité.
Note : il est à noter que ces 6 facteurs ne sont pas complètement hermétiques, certains éléments entrant dans une catégorie peuvent ainsi être intégrés à l'analyse d'un autre facteur. En outre, les éléments à faire apparaître dans chaque catégorie dépendent des spécificités de l'activité et, le cas échéant, de l'entreprise elle-même.
 |
| Le PESTEL est souvent représenté sous la forme d'une matrice graphique |
La méthode PESTEL : moins un état des lieux qu'une analyse prospective
Une fois les facteurs bien identifiés et analysés (ce qui suppose des recherches approfondies), il convient de leur attribuer une note et de les classer.La note attribuée à chaque facteur est fonction de l'impact potentiel de celui-ci sur la stratégie de l'entreprise (et sur le marché considéré) : les facteurs ayant les impacts les plus forts sont déterminants sur le marché considéré, on les appelle les "variables pivots". Une échelle de 1 à 5 est souvent utilisée (note : 5 étant l'impact le plus fort), mais on peut très bien recourir à un étalonnage plus important afin d'affiner l'appréciation de l'intensité de l'impact.
Indépendamment de la note qui lui est attribuée, chaque facteur doit également être classé dans l'une des deux catégories suivantes : "sources de menaces" ou "sources d'opportunités". Cette distinction entre les différents facteurs permet ainsi à l'entreprise d'adapter sa stratégie en fonction des caractéristiques du marché.
Il est important de souligner que la méthode PESTEL ne se limite pas à "prendre une photographie" des facteurs macro-environnementaux : la logique est également prédictive. En effet, la valeur ajoutée d'une telle analyse réside moins dans l'état des lieux des facteurs externes à l'instant T - même si c'est le but premier - que dans l'interprétation de leur évolution probable à court, moyen ou long terme (ce qui suppose de définir les scénarii plausibles).
C'est pourquoi il convient de prendre en compte ces évolutions futures dans la notation des différents facteurs.
Après la théorie, la pratique : l'exemple de l'hôtellerie
Voici les données de notre cas :
Le groupe hôtelier OUAH-OUAIS, géant chinois, souhaite pénétrer le marché européen de l'industrie hôtelière. Mais comme il sait que la concurrence est rude en Europe, il fait appel à nos services pour procéder à une première analyse stratégique : celle de l'environnement externe. Au-delà de la concurrence des grands groupes européens et américains (AccorHotels, Intercontinental et autres), il souhaite en effet savoir quels sont les facteurs à prendre en compte dans la définition de sa stratégie.
Et voilà à quoi pourrait ressembler l'analyse sur la base de la méthode PESTEL :
Evidemment il ne s'agit que d'une synthèse pour la présentation, en pratique il conviendra de détailler cette analyse point par point au client et avec des éléments chiffrés.
Deux facteurs ressortent avec la note maximale de 5 sur 5 : le facteur politique, classé en tant que source de menaces compte tenu notamment du risque terroriste, et le facteur socioculturel (qui lui est classé en tant que source d'opportunités).
Concernant le risque terroriste (qui est durable), la menace est réelle pour l'hôtellerie : le sentiment d'insécurité fait en effet mauvais ménage avec le tourisme. Toutefois, il est difficile de quantifier l'impact économique réel sur l'activité hôtelière (il existe néanmoins des études sur le sujet dont l'une d'entre elles a été réalisée par le cabinet d'audit KPMG, disponible uniquement sur demande).
Une possibilité pour l'hôtelier chinois serait donc d'axer une partie de sa communication sur la sécurité, en ayant recours par exemple :
- aux services de sociétés de sécurité privée ;
- et pourquoi pas, à une surveillance vidéo des espaces extérieurs par l'intermédiaire de drones : mobiles, visibles (donc potentiellement rassurants) et "à la mode".
Concernant maintenant le facteur socioculturel, il ressort de l'analyse que les jeunes européens sont de plus en plus mobiles : ils ont pris l'habitude de voyager à l'intérieur de l'Europe pour un week-end prolongé ou pour des petites vacances.
L'hôtelier chinois doit donc adapter sa stratégie commerciale en conséquence :
- capter la clientèle "jeune", notamment en proposant des prix attractifs ;
- pour entrer en relation avec cette clientèle, être bien visible sur internet (et aisément accessible depuis un mobile) et référencé sur les sites comme TripAdvisor ;
- l'offre doit être adaptée aux besoins de cette clientèle : pour tirer les prix vers le bas, proposer par défaut une offre de services limitée et proposer des packages pour des séjours courts (2-3 nuits).
Et voilà à quoi pourrait ressembler l'analyse sur la base de la méthode PESTEL :
 |
| Analyse synthétique des facteurs externes |
Evidemment il ne s'agit que d'une synthèse pour la présentation, en pratique il conviendra de détailler cette analyse point par point au client et avec des éléments chiffrés.
Deux facteurs ressortent avec la note maximale de 5 sur 5 : le facteur politique, classé en tant que source de menaces compte tenu notamment du risque terroriste, et le facteur socioculturel (qui lui est classé en tant que source d'opportunités).
Concernant le risque terroriste (qui est durable), la menace est réelle pour l'hôtellerie : le sentiment d'insécurité fait en effet mauvais ménage avec le tourisme. Toutefois, il est difficile de quantifier l'impact économique réel sur l'activité hôtelière (il existe néanmoins des études sur le sujet dont l'une d'entre elles a été réalisée par le cabinet d'audit KPMG, disponible uniquement sur demande).
Une possibilité pour l'hôtelier chinois serait donc d'axer une partie de sa communication sur la sécurité, en ayant recours par exemple :
- aux services de sociétés de sécurité privée ;
- et pourquoi pas, à une surveillance vidéo des espaces extérieurs par l'intermédiaire de drones : mobiles, visibles (donc potentiellement rassurants) et "à la mode".
Concernant maintenant le facteur socioculturel, il ressort de l'analyse que les jeunes européens sont de plus en plus mobiles : ils ont pris l'habitude de voyager à l'intérieur de l'Europe pour un week-end prolongé ou pour des petites vacances.
L'hôtelier chinois doit donc adapter sa stratégie commerciale en conséquence :
- capter la clientèle "jeune", notamment en proposant des prix attractifs ;
- pour entrer en relation avec cette clientèle, être bien visible sur internet (et aisément accessible depuis un mobile) et référencé sur les sites comme TripAdvisor ;
- l'offre doit être adaptée aux besoins de cette clientèle : pour tirer les prix vers le bas, proposer par défaut une offre de services limitée et proposer des packages pour des séjours courts (2-3 nuits).
 |
| 3 jours à Venise, ça vous tente ? Nous aussi ! |
Le PESTEL, outil indissociable du SWOT
Pour conclure, il convient de préciser que l'utilisation de la méthode PESTEL n'est réellement pertinente que dans le cadre d'une analyse stratégique poussée : seule, elle ne présente que peu d'intérêt. C'est pourquoi elle constitue très souvent l'accessoire d'une analyse stratégique SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), dont l'objectif est d'analyser à la fois l'environnement interne et externe d'une entreprise.
Le SWOT est un outil incontournable en matière de stratégie d'entreprise, il fera prochainement l'objet d'un article sur LegiStrat.
Adrien VAGINAY | Droit et Stratégie des Entreprises
Le SWOT est un outil incontournable en matière de stratégie d'entreprise, il fera prochainement l'objet d'un article sur LegiStrat.
Adrien VAGINAY | Droit et Stratégie des Entreprises
L'article est intéressant, similaire à https://blog.mspy.fr/parents-dans-les-parages-avis/ qui parle de Parents In The Area
RépondreSupprimerok
RépondreSupprimer